Les 5 dimensions d'un travail qui a du sens pour engager vos salarié(e)s
Les 5 dimensions d'un travail qui a du sens pour engager vos salarié(e)s
Fin 2022, 95 % des cadres jugeaient important d’exercer un métier qui a du sens (selon Apec, 5 enjeux pour l’emploi cadre en 2021, janvier 2023)et plus loin que cà, 92% des salarié(e)s se déclarent en quête de sens dans leur vie professionnelle (étude Audencia et la plateforme Jobs that make sense - décembre 2021). Ces chiffres mettent en avant l'importance de la quête de sens aujourd'hui, et prouvent que le sens au travail n'est pas un phénomène de mode.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le sens au travail et en quoi est ce un sujet urgent, rendez-vous dans notre autre article ici
Dans cet article, découvrez en détail les 5 dimensions à mettre en place pour avoir des salarié(e)s heureux(ses) et engagé(e)s qui trouvent du sens à leur travail.
- Donner un sens enthousiasmant à la mission de l'entreprise
- Donner de l'autonomie à vos salarié(e)s
- Offrir de la reconnaissance
- Créer un collectif soudé et inclusif
- Promouvoir l'équilibre pro/perso
On commence tout de suite avec la première dimension :
Historiquement, le rôle de l’entreprise est purement économique : s’adresser à un marché et faire du profit. Aujourd’hui, avec la prise de conscience des limites planétaires, les entreprises réalisent qu’elles ne peuvent plus fonctionner sans prendre en compte les grands enjeux sociaux et environnementaux de leur époque. Et les nouvelles générations leur réclament : l’entreprise doit impacter positivement la société.
Pour répondre à cette utilité sociale, la 1ère étape pour l’entreprise est de se doter d’ une raison d’être, c’est-à-dire de formaliser la façon dont elle considère son utilité dans le monde.
Par exemple : Témoignage de l’expert Maxime de Beauchesne, expert raison d’être, engagé pour le climat
La raison d’être est un outil interne qui est là pour créer de l'alignement et de l’engagement. Elle peut se résumer en une phrase courte ou un paragraphe. C’est la mission que l’entreprise se donne dans un environnement évolutif. Ce n’est pas un engagement définitif, elle peut être modifiée dans sa définition, et dans le temps.
Voici les questions que vous pouvez vous poser :
- A quel monde désirable et envisageable l'entreprise et ses collaborateurs(rices) aspirent ?
- Quelle valeur ajoutée est apportée par l’entreprise à court, moyen et long terme?
- Comment cette valeur est-elle apportée ?
Voici des exemples de raison d’être simplifiées :
Lego : « Inspirer et développer les constructeurs de demain ».
Google : « Rendre les informations accessibles et utiles à tous ».
Plus d’1 salarié(e) sur 3 déplore un manque d’autonomie dans son travail, que ce soit en termes d’organisation ou de gestion des délais (source : alan 2022).
Pour donner de l'autonomie, vous pouvez vous inspirer de 2 pratiques :
- La gouvernance partagée
- La posture de manager coach
Focus sur la 1ère pratique de la gouvernance partagée :
La gouvernance partagée repose sur la volonté de privilégier les relations de coopération au sein de l’organisation et le souhait de développer l’autonomie des membres. Dans les organisations qui s’inscrivent sur ce chemin, les principes de participation, de collaboration et de transparence ne viennent pas seulement “améliorer” la gouvernance, ils la structurent.
Par exemple : Témoignage d'Eric d'Engenières CEO de Ticket for Change, une école qui permet de s’engager par son travail à la transition écologique et sociale
Nous avons souhaité mettre en place ce nouveau mode de gouvernance partagée pour être en phase avec les valeurs de notre organisation. Pour la mise en place de la démarche, nous avons été accompagnés par 3 coachs en externe qui nous connaissaient bien, et toute l’équipe a été impliquée. Cela nous a pris 7 mois. Ce qui a été clé pour nous, ce fût de mettre au clair: pourquoi on choisissait ce nouveau mode ? Quelle était notre intention derrière ? Comment avait-on envie que nos valeurs s’incarnent ? C’est un mode de gouvernance qui demande beaucoup de formalisation. Par exemple, un des principes retenus a été celui de la subsidiarité (la décision se prend par les personnes qui font, la décision remonte si elle impacte plusieurs personnes ), ce qui a nécessité la formalisation d’une grille de décision dans laquelle + de 300 situations ont été répertoriées pour savoir qui décide quand.
Pour en savoir plus sur la gouvernance partagée, on vous invite à lire l’ouvrage “Reinventing organizations” de Frédéric Laloux.
Focus sur la 2ème pratique de la posture de manager coach
Pour soutenir l’autonomie des équipes, le rôle du manager se transforme. 42% de la génération Z attend un management horizontal (selon une étude Mazars en 2019)
Et si on adoptait la posture de manager coach ? L’objectif de cette posture est de considérer le collaborateur(trice) comme l'expert(e) de sa situation et de se positionner en tant que guide, d’accompagnant versus de sachant. Bien sûr, le manager peut avoir des idées mais il doit d’abord se mettre à l’écoute de l’autre.
Par exemple : Témoignage d'Alice Gorrias, conférencière, formatrice et coach professionnel chez Aparentière
La posture ne fonctionne que si le manager a le temps pour jouer ce rôle. Aux E-U, le métier de manager est de manager, et non pas de délivrer. Un manager est quelqu’un qui fait grandir, soutient, qui donne de la vision, qui cadre et recadre, mais pour cela il a besoin de moyens.
Par ailleurs, ce n’est pas une posture que l’on peut prendre à 100% du temps. Notamment en cas de crise, on éteint d’abord le feu et ensuite on fait une pratique de retour d’expérience. Quand le comportement ne va pas, il y a aussi besoin de recadrage.
À l’heure actuelle, près d’1 salarié(e) sur 2 estime ne bénéficier d’aucune reconnaissance pour son travail (Alan*Harris Interactive). Pourtant, plusieurs signes de reconnaissance existent : les signes matériels comme le salaire et les signes immatériels comme le feedback.
Focus sur le premier signe : le salaire
Seules 8% des entreprises françaises divulguent en interne les échelles salariales, contre 12% en Allemagne et 15% au Royaume-Uni.
Pourtant, 77% des salarié(e) français pensent que la transparence salariale serait profitable aux entreprises et autant pensent que cela bénéficierait à la satisfaction des salariés (source : Glassdoor). Et ce manque de transparence nuit aux entreprises puisque 37% des répondant(e)s confient qu’ils n’ont pas postulé à des emplois dont le salaire n’était pas précisé dans l’annonce.
Par exemple : Témoignage de Mathilde Callède, DRH de Shine, néobanque devenue filiale de la Société Générale
Mettre en place une grille salariale claire est un moyen clé d’en finir avec les injustices. Certaines personnes ont plus de facilité que d’autres dans la négociation notamment, et cela permet aussi de limiter avec le syndrome de l’imposteur, qui touche d’avantage les femmes
Nous avons passé plusieurs semaines à se documenter sur la question de la transparence des salaires, Nous nous sommes inspirés de sociétés qui ont déjà passé le cap, comme Alan
Par exemple : Témoignage de Fernanda Alonso-Gautrais, ancienne DRH d’Open Classrooms
Ce qui est clé est de co-construire la démarche en interne pour embarquer les salarié(e)s. Pour nous, la mise en place d’une grille de salaires transparente a pris 3 mois. Nous avons organisé une série d’ateliers pour définir les compétences, aligner la grille, tout en s’assurant en parallèle que tout cela corresponde aux salaires du marché.
Focus sur le deuxième signe : le feeback
Outre une rémunération juste, il existe un élément clé pour offrir de la reconnaissance : le feedback.
Par exemple : S’inspirer de la communication non-violente théorisée par Marshall Rosenberg
- Décrire et observer les faits : Ici, il s’agit d’observer factuellement une situation en sortant des jugements de valeur. on évite le “tu” et on bannit la généralisation.
Exemple : “ je constate que je n'ai pas reçu les statistiques du client que je m'attendais à recevoir ce matin. Je n'ai pas pu rédiger mon rapport que je devais transmettre à la direction” - Exprimer son ressenti et ses sentiments, et les conséquences pour soi et l’organisation :
Exemple : “je suis déçu de ne pas avoir reçu le document demandé en temps et en heure, j ai peur que cela décrédibilise le travail de l'équipe auprès de la direction” - Spécifier une solution ensemble :
Exemple : “quelles solutions permettraient de résoudre ce problème selon toi ?” - Conclure sur un engagement :
Exemple : “comme convenu, tu vas demander les statistiques au client aujourd'hui et me les envoyer d'ici la fin de la journée. Cela me permettra de préparer mon rapport et de le présenter à la direction, pour répondre à la demande et montrer le sérieux et le professionnalisme de notre équipe”
Un collectif soudé est un collectif qui accueille toutes les singularités : genre, orientation sexuelle, porteur de handicaps, aidants/parents, ...
Les entreprises qui mettent en place une politique de diversité et inclusion génèrent jusqu’à 30 % de chiffres d’affaires en plus par salarié(e) et une profitabilité supérieure à leurs concurrents (Deloitte). Une équipe soudée est une équipe où la coopération est une valeur qui a supplanté la compétition.
Par exemple : LR Technologies Group
Les locaux de LR Technologies Group ont été pensés et créés autour de d'espaces de vie: espaces de pause, salle de réunion, espaces de jeux… Dans une période où le télétravail devient plus fréquent, les bureaux sont des espaces où l ’on vient pour se parler. Au-delà des réunions, ces espaces sont pensés pour être au centre, pour créer du lien, pour que les équipes fonctionnent entre elles dans la durée. La tendance va donc vers des espaces de bureaux limités et des espaces collaboratifs flexibles et généraux. Dans cette logique, le prochain projet d’agrandissement des locaux est sur un format d’espaces de coworking.
1 salarié(e) sur 4 envisage de démissionner de son job pour un meilleur équilibre vie pro / vie perso (d’après l’Observatoire de l’Équilibre des Temps et de la Parentalité en Entreprise, 2018)
Au quotidien, le rôle de l'entreprise est de prendre soin de la santé physique et mentale des salarié(e)s cela passe par : l'encadrement du travail et la prévention de l’épuisement professionnel
1. La capacité à déconnecter
- Précurseur, le constructeur automobile Volkswagen bloque l’accès à ses serveurs le soir et le week-end depuis 2011. De 18h15 à 7 heures, 7 jours sur 7, 1 000 salarié·e·s n’ont plus accès à leurs mails sur leur smartphone !
- Chez Michelin, il existe un suivi automatique des connexions au serveur entre 21h et 7h du matin ! Au delà de 5 connexions enregistrées par mois, le salarié·e et son/sa manager·euse doivent échanger sur le sujet pour en comprendre les raisons et trouver des solutions.
- Chez Mercedez-Benz, « Mail on Holiday » est un programme permettant aux salarié·e·s d’effacer tous les mails reçus durant leurs congés ! L’expéditeur·rice en est informé·e et reçoit également le nom d’un autre salarié·e qu’il/elle peut contacter. De cette façon, au retour des vacances, il n’est plus question de traiter l’immense flot de mails reçus pendant son absence qui est un vecteur de stress.
2. La semaine de 4 jours, un nouvel indispensable ?
Le Groupe LDLC a déployé la semaine de quatre jours auprès de tous ses collaborateurs(trices), qu’ils soient en logistique, dans les magasins ou au siège. Un travail de fond a été fait pour repenser l’organisation globale, par exemple : augmentation du taux horaire, système de semaines paires et impaires pour les services qui ont besoin de permanences (une semaine le choix du salarié, l’autre semaine le besoin du service).
Cette mesure a été un véritable succès pour l’entreprise qui observe aujourd’hui, après un an de mise en place, qu’aucun coût supplémentaire n’a été engagé, que le solde entre les départs et les embauches est négatif et qu’une croissance de 6% par rapport à l’année dernière a été atteinte.
3. Prévenir les signaux d’épuisement professionnel
- Lancer un baromètre régulier pour mesurer dans la durée le ressenti des salarié(e)s
- Engager des discussions régulières avec son équipe sur la charge du travail
- Etre à l’écoute des changements de comportements (par exemple, forte émotivité, problèmes de sommeil, ...).
- Sensibiliser les salarié(e)s pour les rendre acteurs(rices) de leur équilibre pro/perso
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