Comment renforcer l’engagement de ses collaborateurs sur le long terme ?

8% seulement des collaborateurs français sont engagés dans leur travail en 2025 selon Gallup. Le sujet de l’engagement au travail est donc central mais que se cache-t-il derrière cette notion ?

Dans cet article, nous aborderons les facteurs clés pour engager concrètement ses collaborateurs sur le long terme :

• Adopter une posture de manager coach
• Cultiver la reconnaissance auprès de son équipe
• Identifier les forces pour motiver et embarquer

Un manager peut avoir 3 casquettes distinctes qui vont lui permettre d’agir sur l’engagement de ses collaborateurs : boss, leader et coach.

La casquette “boss” permet de définir le cadre de travail : processus, règles, limites, et de le faire respecter. Le manager boss vient définir les objectifs et fixer les priorités, prendre les décisions finales et les arbitrer, contrôler les résultats et évaluer la performance.

La casquette “leader” permet de créer la cohésion d’équipe et de fédérer autour d’un projet commun. Le manager “leader” donne du sens et partage une vision, il inspire et mobilise l’énergie collective, et il incarne les valeurs en montrant l’exemple.

La casquette “coach” permet de faire grandir les compétences et l’autonomie des collaborateurs. Le manager “coach” vient poser des questions plutôt que de donner des réponses, il écoute activement le verbal et le non verbal, et il reformule pour éviter un bon niveau de compréhension.

Pour augmenter l’engagement de ses collaborateurs, il est important de créer un lien de confiance et d’adopter par la même occasion la casquette “coach”. Voici quelques bonnes pratiques concrètes :

• Ecouter l’autre et savoir se taire : écouter les intentions et les émotions. Savoir permettre un moment de silence pour que le salarié continue d’élaborer son idée.
• S’intéresser à l’autre : le questionner notamment. Une bonne question est ouverte, courte, spécifique et aide à clarifier la réflexion sans influencer les réponses ou jugements
• Comprendre vraiment : reformuler les propos pour vérifier la compréhension de la situation et permettre à l’interlocuteur de clarifier ce qui a besoin de l’être.

Mais attention, cette posture est à éviter en situation d’urgence, ou de risque, mais aussi lorsque le collaborateur manque de compétences ou traverse une forte difficulté nécessitant un accompagnement plus directif.

Adopter la posture de manager coach est une première étape essentielle pour commencer à engager ses collaborateurs. Mais qu’ils le soient pleinement, cette posture doit s’appuyer sur un levier clé : la reconnaissance au travail.

Un des facteurs d’engagement des collaborateurs en entreprise provient de la reconnaissance qu’ils reçoivent de la part de leur supérieur/manager.

Or, aujourd'hui, 1 salarié(e) sur 2 déclare manquer de reconnaissance au travail.

Et comme le manque de reconnaissance est cité comme la première cause de stress au travail (Harvard Business Review), et donc possiblement de désengagement, il est important d’en parler.

Ici, nous vous partageons les 4 leviers de reconnaissance identifiés par Jean-Pierre Brun, expert en psychologie du travail, pour valoriser efficacement vos collaborateurs :

• la reconnaissance existentielle
• la reconnaissance de l'investissement
• la reconnaissance de la pratique
• la reconnaissance des résultats

Mais pour en savoir plus, RDV sur notre vidéo dédiée au 4 types de reconnaissance au travail : https://www.aparentiere.com/blog/les-4-types-de-reconnaissance-au-travail

La reconnaissance permet de valoriser les efforts et les contributions au quotidien. Pour aller encore plus loin, elle peut être renforcée en s’appuyant sur un levier puissant : l’identification et la mobilisation des forces ou talents de chacun pour engager durablement.

Le dernier facteur essentiel de l’engagement des collaborateurs tient à la reconnaissance de leurs forces et talents, à leur considération, ainsi qu’aux possibilités de les mettre en valeur.

Avant de mobiliser les forces, encore faut-il bien comprendre ce que sont réellement les talents et comment ils se distinguent des compétences.

Nos talents sont naturels, comme une force innée : nous le faisons tellement bien qu’on ne s’en rend pas compte. Ils nous définissent et ne nous demande aucun effort particulier ou supplémentaire.

Un point fort est légèrement différent, il correspond à une force qui a été travaillée pour devenir un vrai atout. C’est le fait de conscientiser nos forces et talents, de les accepter, de les assumer et de surtout les utiliser au quotidien. C’est donc l’amélioration et l’utilisation d’un talent déjà connu.

Il existe tout de même une différence majeure entre talents et compétences :

• Un talent correspond à une capacité naturelle avec laquelle une personne nait. C’est quelque chose d’instinctif, qui ne demande aucun effort et qui va même, au contraire, nous donner de l’énergie.
• Une compétence est une aptitude acquise grâce à la pratique, l’entrainement et l’expérience. Elle vient se développer avec le temps, et demande de fournir de l’énergie, c’est un effort.

Une fois ces différences clarifiées, l’enjeu devient alors de ne pas laisser ces talents “dormir”, mais de les activer au service de l’engagement.

Le principe même de reconnaitre les talents de son équipe, que ce soit en tant qu’entité ou individuellement, permet d’engager sur la durée. Pour cela, il est nécessaire de connaitre et reconnaitre le top 5 de ses forces et de celles de son équipe dans un premier temps. Un schéma récurrent peut apparaitre : identifier les forces, les nommer et les reconnaitre.

Nous venons de voir qu’il est nécessaire d’identifier les forces, mais il est aussi important de les utiliser tous les jours. Dans les situations complexes pour solutionner facilement un problème, pour retrouver de l’énergie et se motiver, et pour être plus engagé et impliqué dans ses tâches.

Mais pour pouvoir s’appuyer sur les talents, encore faut-il savoir les repérer concrètement chez ses collaborateurs.

Pour reconnaitre les talents de son équipe afin de capitaliser dessus, il est nécessaire de passer par différentes phases.

Dans un premier temps, il est primordial d’écouter et d’observer ses collaborateurs. Il est aussi possible de faire passer des questionnaires si besoin. Le plus important va être de créer un ou plusieurs moments de conversation afin de prendre le temps de réellement connaitre l’équipe avec laquelle nous travaillons.

Pour chaque force potentielle décelée, il est nécessaire de vérifier s’il s’agit réellement d’une force, ou simplement d’une compétence qui a été tellement automatisée, qu’il est possible de la confondre avec une force. Enfin, une fois ces forces décelées, il peut être cohérent de proposer des temps d’échange avec les différents collaborateurs pour trouver des pistes pour utiliser cette force et l’exploiter davantage.

Et cette approche ne repose pas uniquement sur une intuition : elle produit des effets mesurables sur la performance et le bien-être au travail.

Cette approche par le développement des forces a fait ses preuves :

• -14,9% de turnover pour les employés ayant reçu un feedback sur leurs forces (étude sur 65 672 employés), et au maximum -59% de turnover
• -21 à -28% de turnover pour les équipes dont les managers ont été formés à l’approche par les forces
• -81% d’absentéisme
• -41% de défauts qualité
• +44% de satisfaction client

L’engagement des collaborateurs se construit dans la durée, à travers des actions concrètes et cohérentes. Adopter une posture de manager coach, valoriser régulièrement et s’appuyer sur les forces sont des leviers clés. Ces pratiques permettent de renforcer la confiance, la motivation et l’autonomie. Elles contribuent aussi à créer un environnement de travail plus humain et performant.
Dans un contexte exigeant, l’engagement devient un véritable avantage collectif.